如果您喜欢管理年度员工审查流程，请举手。（提示板球）。
没有人享受年度评论。根据公司的文化，员工以最佳或神经包裹和恶心地诱导它们，并在最糟糕的地方发现它们。管理者发现它们耗时和无效，但他们继续经历动议，因为它是必须检查的一个盒子。
作为Laszlo Bock，最近在谷歌的人员运营的SVP指出，“大多数组织所实行的绩效管理已经成为一种以规则为基础的、官僚主义的过程，其存在本身就是目的，而不是真正塑造绩效。雇员们讨厌它。经理讨厌它。就连人力资源部门也不喜欢这样。”
但与大多数官僚进程一样，评论很漂亮在企业景观中。改变事情已经过去几十年的方式可以是一个艰难的战斗，特别是在较大的公司中。
但潮汐似乎是转向。GE，它在Jack Welch的领导下雇用了一个显着的残酷的“等级和yank”绩效审查系统（十年前抛弃了这一战略），已决定脱离正式的绩效评估完全和不同的方向培养员工的增长。其他几家主要公司也开始仔细观察这个时间密集，可疑的过程，并得出了渡渡叶的方式所需的结论。以下是以下原因：
他们向后看而不是向前看。
会议的重点通常是对过去12个月工作表现的反馈，而不是设定下一年的目标，这些目标通常只在正式回顾会议的最后几分钟内完成。
人类错误的空间太多了。
等级通货膨胀潜行，因为否定的反馈已经显示出较低的士气和恶化的改善。由于管理人员负责获得员工的最佳工作，他们经常发现他们必须避免任何诚实的批判性反馈，而是只关注积极态度。此外，该过程遭受“新近效应”。准备评估备注时，管理人员可能只记得过去几周发生的事情。这歪曲了员工的反馈，因此他们可能会在几周内获得一整年的工作。
1月份制定的目标到了12月份往往就变得无关紧要了。
Diane Gherson，IBM的首席人力资源官该公司发现，随着这一年的进展，新项目和目标的出现，员工们都在“反复试验”。这对于试图创新的公司来说是件好事，应该受到鼓励。但在年度评估中，员工应该在其他项目出现之前，谈谈他们一年前设定的目标。员工和经理们进行了一场“不相干的讨论”，对双方都没有好处，对公司的战略目标也没有好处。
他们需要花很多时间来管理。
根据华盛顿邮政，平均经理每年花费210小时，绩效审查活动，包括与员工的评估会议并填写随行的文书工作。这相当于一年的令人震惊的26个工作日，完全专注于具有可疑价值的任务。
他们创造了错误类型的员工。
在理想的世界中，所有员工都是高度称赞的自我启动，专注于持续改善和增长。正如Laszlo Bock所说，“研究表明，当您引入外在激励器时（如绩效评论中通常共享的评级和Comp，您，减少人们的内在动机，以发展和改进。“
下一个是什么？
尽管存在所有这些缺点，但员工获得反馈仍然很重要，以帮助他们改善他们的工作。那么，要替换我们所知道的绩效审查过程是什么？
大多数放弃正式评估的大公司都选择采用一种更持续的方法来进行员工评估。在年终，与其进行一次沉重的谈话，不如进行一系列关于员工目标和业绩的非正式谈话，这样可以帮助经理们了解直接下属的挑战和成功。
赋权和培训经理作为向他们报告的员工的教练是一项重要的方式，可以开始看到更强的结果和更有意义的工作关系。最近的研究建议管理人员与他们约每周目标的员工触摸基地的员工可能会达到那些目标的可能性24倍。
随着越来越多的公司尝试在现有劳动力中培养员工成长的有效方法，我们可能会看到有用的技术工具涌现出来帮助这个过程。通用电气目前正在为一些员工试点一个项目，在这个项目中，经理们使用一个移动应用程序来监控他们的非正式签到情况，这样他们就可以获得一个完整的跟踪记录，帮助他们发现任何有意义的趋势，并据此指导他们的员工。
无论未来的员工评估过程如何，有一件事是明确的:那些仍然使用传统的每年一次的对话的公司应该开始考虑如何逐步淘汰这种方式。忽视这种从年度考核转向培训的趋势，只会导致员工成长停滞，无法完成目标，生产力下降。
话题：人力资源趋势
